企業策略與財務管理 (一)

企業要有策略作為未來或長期發展的目標與方向，策略是根據未來想達到的目標而擬定出如何達到這個目標的作法，所以策略通常是比較長期(3~5年)的而不是短視的。

財務管理是管理公司的資金、讓公司可以用比較合理的成本取得所需要的資金來支持營運以及未來的發展、投資；因此財務管理可能是比較中、短期(1~3年、甚至更短)。

而財務目標是公司經營層對董事會、股東所提出的營利目標，其時間可能又更短，可能是年度、季度的短期數字。

由三者所涵蓋的時間、範圍與目的來看，其實各自有其層次，策略指導公司運作與發展、財務管理協助實現策略，而財務目標則是衡量短期成效，總的來說，應該是由上而下來發展。但是專業經理人可能會面臨一個窘境，就是董事會或是股市投資人沒有耐性去等長期的策略成功，而反過來被短期的財務目標所束縛住，因為如果沒有辦法達成某個財務目標時 (EPS、獲利或營收的成長)就會導致專業經理人下台。更甚者是如果專業經理人的個人績獎金報酬是由短期財務績效所決定，那勢必讓專業經理人看近不看遠，而扭曲了企業長期經營的方向。

創新的兩難與供應鏈管理

克里斯丁森 (Clayton M. Christensen) 所著「創新的兩難」(The Innovator's dilemma)被許多企業界的名人列入書單，果然是有些論述是滿有意思，而且值得深省的。

克里斯丁森在書中提出價值網絡 (value network)與組織的關係，他認為公司組織的形成就是映射整個產品或服務的價值網絡。例如電腦製造，核心是CPU，然後主機板、各式的卡、最終是周邊組件。因此公司的組織也是隨著來形成，負責CPU的、主機板的、顯示卡的...。因此在進行創新的時候，新的產品/服務可能需要不同的價值網絡，但是會被原來的組織所束縛住，而無發進行轉型。

供應鏈相關的活動在價值網絡中通常不是核心 (除了那些運籌服務者)，因此供應鏈其實應該是要能夠隨著核心的變動而快速調整反應的。但是在個人的經驗上，常常被過去的作法 (價值網絡)所綁架，因此僵固的被制定下來，因此在企業要轉型時，不僅僅無法隨之快速調整，甚至成為束縛的繩索之一。

檢視並建立企業價值網絡視圖，可以協助企業規劃轉型，而在新的價值網絡下，怎麼把舊的組織轉化為新的需求，包含供應鏈，就是轉型規劃一個重要課題。